«Скупой платит дважды»: история клиента, который попробовал сменить подрядчика и вернулся к Newstaff
В ритейле легко поверить в простые решения. Особенно когда на первый взгляд кажется, что всё можно «пересчитать»: сократить, перераспределить, упростить. В Excel всё складывается идеально. В реальности же цифры начинают вести себя иначе.
Этой историей поделилась Вероника Шуклина, директор координационного центра по работе с федеральными клиентами компании Newstaff. За её плечами — многолетний опыт управления крупными объектами, включая распределительные центры и логистические узлы, где бесперебойная работа склада напрямую влияет не только на соблюдение сроков поставок, но и на общую эффективность ритейл-бизнеса.
Начало: дефицит персонала и желание оптимизировать.
На одном из наших объектов — крупном распределительном центре (РЦ) розничной сети — мы закрывали почти всю потребность в работниках. При этом важно понимать, что персонала в ритейле всегда не хватает, а в последние годы дефицит стал хронической проблемой. На объект требовалось почти четыре десятка сотрудников, и в условиях рынка мы недобирали всего нескольких человек. Это не катастрофа: процесс был выстроен так, что даже при неполной заявке объект оставался в порядке за счёт чётких смен, опытных координаторов и гибких графиков.
Но в какой-то момент один из представителей клиента решил, что процесс можно оптимизировать: сократить вывод персонала, упростить адаптацию, а заодно уменьшить управленческий состав. Часть супервайзеров и бригадиров убрали из смен, полагая, что рабочие разберутся сами. Казалось, это снизит нагрузку на бюджет, не затронув эффективность.
Мы старались объяснить: на РЦ всё держится на чёткой структуре. Если отказаться от нормального ввода, убрать наставников, оставить людей без сопровождения — они не задержатся. Одни уйдут, не разобравшись; другие просто не справятся. А на смену им будут приходить такие же неподготовленные новички — и всё начнёт повторяться по кругу. Без управления приоритетами неминуемо возникнут сбои: срывы отгрузок, переработки, путаница на зонах. Но нас не услышали. Вежливо кивнули, поблагодарили за мнение — и сделали по-своему.
Поначалу всё действительно шло по плану. Склад работал, смены закрывались, отгрузки отправлялись. Но спустя пару недель стали проявляться последствия. Без ввода новички терялись и уходили. Те, кто остался, начали уставать: объём работы рос, переработки стали нормой, а мотивация — наоборот снижалась. Люди выгорали, а новых сотрудников почти не удавалось нанять: каждый соискатель, увидев реальные условия, понимал, что надолго здесь не задержится.
Мы пытались удержать качество, работая на износ, но система постепенно рассыпалась. В итоге заказчик сделал следующий шаг: пригласил на объект ещё одного подрядчика с более низкой ставкой и красивыми обещаниями: «У нас нет проблем с подбором персонала, людей столько, сколько нужно — даже больше!». Это стандартная схема убеждения для получения объёмов, но без заботы о репутации компании и ответственности за то, что в итоге подвели объект.
Новая компания зашла уверенно: обещали больше людей, отличный сервис и меньшие расходы. Всё выглядело убедительно до тех пор, пока не началась реальная работа. Очень быстро стало ясно: за громкими словами не стояло ни команды, ни опыта. Заказчика ввели в заблуждение ещё на этапе переговоров.
Обученных сотрудников у них попросту не было. Никакой системы ввода, никакого управления на смене — только хаос и попытки держаться на обещаниях. Первое, что они сделали, — начали подходить к нашим сотрудникам прямо на объекте, уговаривая перейти к ним. Они не понимали, что ломают выстроенную систему и демонстрируют полное отсутствие собственного ресурса. Предлагали чуть выше ставку, обещали бонусы, «лояльность», гибкие графики. Но переманить — не значит уметь организовать.
Результаты не заставили себя ждать: срывы в отгрузках, пересортица, ошибки в комплектации, перерасход упаковки, постоянные задержки, жалобы от партнёров и магазинов. Там, где мы справлялись одной единицей техники, им требовались две–три. Там, где наши сотрудники работали слаженно и в меньшем количестве, их персонала требовалось больше — люди хаотично перемещались по объекту и просто не знали, что делать.
Через неделю объект оказался в худшем состоянии за всё время работы, а последующие месяцы ситуацию лишь усугубили и значительно увеличили расходы заказчика — несмотря на изначально низкую ставку.
В конце концов заказчик признал: даже в самые сложные периоды, когда мы работали с дефицитом, склад никогда не выглядел так слабо и никогда не вызывал такого количества жалоб — ни со стороны персонала, ни со стороны партнёров.
Нас попросили вернуться и взять весь объём под свою ответственность. Мы восстановили процессы: запустили обучение, вернули наставников, перестроили графики, усилили мотивацию, пересобрали команду, наладили контроль. За несколько недель работа выровнялась — не за счёт дополнительного бюджета, а за счёт грамотного управления.
Экономия оборачивается убытками.
Заказчик сделал главный вывод: необходимо доверять профессиональному мнению действующего подрядчика, учитывать общую рыночную ситуацию и понимать, что красивые обещания ещё не означают их выполнимость — иногда они лишь усугубляют задачу вместо её решения.
